Dans beaucoup d’usines que j’ai vues, les murs sont couverts de graphiques, de tableaux colorés et de camemberts. On parle de TRS, d’OTIF, de ppm, d’OEE, de DIFOT… et pourtant, quand on demande à un opérateur : « Comment tu sais si ta journée est bonne ou mauvaise ? », la réponse est souvent vague. Trop d’indicateurs, pas les bons, pas au bon niveau.
Un site industriel performant n’est pas celui qui mesure le plus, mais celui qui mesure juste, et surtout qui s’aligne : direction, méthode, maintenance, production, qualité, logistique… tout le monde doit regarder la même boussole.
À quoi servent vraiment les indicateurs de performance en usine ?
Un bon indicateur doit répondre à trois besoins très concrets :
- Piloter : aider à décider tous les jours – doit-on arrêter pour faire une maintenance préventive ? Faut-il ajouter une équipe sur une ligne en difficulté ?
- Aligner : faire en sorte que l’opérateur, le chef d’équipe, le responsable d’atelier et la direction poursuivent le même objectif, avec les mêmes priorités.
- Progresser : objectiver les progrès (ou les dérives), mesurer l’effet d’une action d’amélioration, d’un nouvel équipement ou d’un changement d’organisation.
Si un indicateur ne sert à aucun de ces trois objectifs, ce n’est pas un indicateur de pilotage, c’est de la décoration de tableau de bord.
À retenir : un KPI utile doit aider quelqu’un à prendre une décision opérationnelle dans un délai court (la journée, la semaine, le mois selon le niveau).
Les grandes familles d’indicateurs à équilibrer
La plupart des sites industriels structurent leurs indicateurs autour de quelques familles stables. Les acronymes varient, mais la logique reste la même.
- Sécurité / Santé : fréquence et gravité des accidents, presqu’accidents, jours perdus, taux d’incidents sécurité. Priorité absolue dans tout système de pilotage sérieux.
- Qualité : rebut, retouches, retours client, ppm, conformité aux spécifications, taux de réclamation.
- Livraison / Service client : OTIF (On Time In Full), taux de service, retard moyen, backlog critique.
- Productivité / Coûts : TRS (OEE), rendement main-d’œuvre, coût de non-qualité, consommation matière/énergie, temps d’arrêt.
Un déséquilibre entre ces familles est souvent un signal d’alerte. Un exemple classique : un TRS qui grimpe mais un taux de rebut qui explose derrière, ou un excellent taux de service obtenu au prix d’heures supplémentaires massives et d’épuisement des équipes.
Question à se poser : si je pousse un indicateur à l’extrême (par exemple, productivité maximale), qu’est-ce que je dégrade en premier (sécurité, qualité, service) ? Si la réponse est « on ne sait pas », c’est que le système d’indicateurs est incomplet.
Comment définir des indicateurs utiles du comité de direction à l’atelier
On entend souvent parler d’indicateurs SMART. C’est une bonne base, mais dans un site industriel, il faut aller plus loin et surtout penser cascade et lisibilité.
1. Partir des objectifs de site
Typiquement :
- Améliorer le taux de service client de 92 % à 97 % en 12 mois.
- Réduire les coûts de non-qualité de 30 % sur 2 ans.
- Diviser par 2 la fréquence des accidents avec arrêt en 18 mois.
Ces objectifs doivent ensuite être traduits en indicateurs opérationnels par service et par atelier. C’est là que beaucoup d’entreprises se perdent : elles s’arrêtent au reporting mensuel de direction et rien ne descend vraiment au poste de travail.
2. Construire la cascade d’indicateurs
Un exemple simplifié autour du taux de service client :
- Niveau direction : OTIF global site (par client clé, par famille de produits).
- Niveau supply chain / logistique : respect des dates de lancement d’OF, respect des dates de chargement, taux de fiabilité du planning.
- Niveau atelier : respect du séquencement, temps d’arrêt non prévus, nombre de changements urgents hors planning.
- Niveau poste / ligne : TRS journalier, temps de changement de série, temps d’attente matière/documentation.
Ce qui compte, ce n’est pas seulement le chiffre, c’est la relation claire entre les niveaux. L’opérateur doit pouvoir comprendre en quoi son TRS et ses changements de série impactent le taux de service vu par le client.
3. Limiter le nombre d’indicateurs par niveau
Sur le terrain, au-delà de 5 à 7 indicateurs suivis régulièrement, l’attention se dilue. Le reste peut exister pour des analyses ponctuelles, mais ne doit pas encombrer les rituels quotidiens.
À retenir : mieux vaut 5 indicateurs simples mis à jour tous les jours et connus de tous que 25 KPI sophistiqués regardés une fois par mois dans une salle de réunion.
Quelques indicateurs clés, et comment les utiliser intelligemment
Il existe des « classiques » de l’industrie qui restent incontournables, à condition de bien les définir et de ne pas les sacraliser.
Le TRS (taux de rendement synthétique) ou OEE
C’est l’un des indicateurs les plus utilisés pour piloter un poste ou une ligne. Il combine :
- Disponibilité : temps réellement en production / temps planifié.
- Performance : pièces produites / pièces théoriques au rythme nominal.
- Qualité : pièces bonnes / pièces totales produites.
Un TRS moyen autour de 60–70 % est courant dans beaucoup de sites qui se croient performants. Les meilleurs dépassent 85 %, mais avec un socle robuste : standards, formation, maintenance préventive, rigueur qualité.
Piège fréquent : maquiller le TRS en excluant certains arrêts (pannes, changements, manques de matière) sous prétexte qu’ils « ne dépendent pas de la production ». Résultat : un TRS flatteur, mais aucun levier réel d’amélioration identifié.
Le taux de rebut et de retouches
Indispensable pour piloter la qualité. Il doit être suivi :
- En % du volume produit.
- En coût (matière + main-d’œuvre + recontrôle + transport, etc.).
- Par cause principale (défaut dimensionnel, défaut d’aspect, erreur de montage…).
Un site qui suit uniquement le % de rebut global sans analyse par cause se prive de la moitié du potentiel d’amélioration.
OTIF / taux de service
Vu par le client : suis-je livré à l’heure, dans la bonne quantité ? C’est un indicateur simple dans son expression… et compliqué dans ses causes racines : fiabilité du plan de production, pannes, aléas qualité, erreurs de préparation, manque de personnel, etc.
Pour le rendre actionnable, il faut au minimum :
- Suivre OTIF par client ou par famille de produits.
- Catégoriser les causes de non-OTIF : retard production, retard fournisseur, problème transport, blocage qualité, etc.
Indicateurs sécurité
Au-delà des classiques taux de fréquence et de gravité, deux indicateurs sont très parlants pour le terrain :
- Nombre de presqu’accidents / situations dangereuses déclarés et traités.
- Taux de ferméture des actions sécurité dans les délais.
Un site sans incident déclaré depuis 12 mois n’est pas forcément exemplaire. Il est peut-être juste aveugle. Quand un atelier commence à remonter spontanément des situations à risque, c’est souvent bon signe… à condition que les actions suivent.
Aligner les équipes autour des mêmes indicateurs
Mesurer, c’est bien. En faire un langage commun, c’est mieux. C’est là que les indicateurs deviennent un outil de management et pas juste de reporting.
1. Des indicateurs visibles, au plus près du terrain
Un tableau de bord dans un bureau fermé ne sert qu’aux réunions. Pour aligner les équipes, il faut :
- Des panneaux (physiques ou écrans) dans chaque atelier, mis à jour au moins quotidiennement.
- Des indicateurs compréhensibles sans traduction par un ingénieur méthodes.
- Une charte graphique simple : vert = ok, rouge = écart, quelques tendances claires.
Un bon test : est-ce qu’un nouvel opérateur comprend en 2 minutes si la journée se passe bien ou pas sur la ligne où il est affecté ?
2. Des rituels courts autour des chiffres
Les indicateurs prennent leur sens dans les routines :
- Point 5–10 minutes en début de poste : rappel des objectifs du jour, contraintes particulières, alertes sécurité.
- Point de fin de poste : production réalisée vs objectif, principales causes d’écart, idées d’amélioration.
- Rituels hebdo / mensuels : analyse plus approfondie, plan d’action, retour sur les actions en cours.
L’objectif n’est pas de commenter les chiffres pendant une heure, mais de les utiliser comme support à la résolution de problèmes. Un bon rituel se termine toujours par : « Qui fait quoi, pour quand, et comment on vérifie l’effet ? »
3. Donner de l’autonomie avec les bons indicateurs
Un indicateur bien défini permet de déléguer une partie du pilotage aux équipes. Par exemple :
- Autoriser un chef d’équipe à déclencher une maintenance préventive anticipée si le taux de micro-arrêts dépasse un certain seuil sur la journée.
- Donner la main à l’équipe pour ajuster les paramètres d’un process dans une plage définie si le taux de rebut dérive, sans attendre la validation d’un comité technique.
Cela suppose des standards, de la formation et de la confiance, mais c’est la condition pour passer d’un pilotage « subi » à un pilotage « actif » par le terrain.
Erreurs fréquentes dans la mise en place des KPI industriels
Après quelques années à visiter des sites, on retrouve souvent les mêmes pièges.
- Le syndrome du zoo de KPI : on empile les indicateurs parce que le système ERP/BI le permet. Résultat : plus personne ne sait où regarder, chacun choisit ceux qui l’arrangent.
- Des définitions floues : deux ateliers calculent le TRS différemment, la qualité ne compte pas certains rebuts, le service client exclut certains retards « non imputables au site ». Impossible de comparer, donc impossible de piloter.
- Des indicateurs sans action : on commente les écarts, on les justifie… mais rien ne change. Après quelques mois, plus personne ne prend les chiffres au sérieux.
- La chasse au chiffre parfait : on passe plus de temps à « nettoyer » les données qu’à traiter les problèmes. L’indicateur doit être assez fiable pour décider, pas certifié ISO 9001 à chaque mise à jour quotidienne.
- Des objectifs déconnectés du terrain : fixer un TRS à 90 % là où la moyenne est à 55 % depuis 5 ans. On motive 15 jours, puis tout le monde comprend que c’est inatteignable et le chiffre devient décoratif.
À éviter absolument : utiliser les indicateurs comme un outil de sanction individuelle. Les KPI doivent d’abord servir à révéler les problèmes du système, pas à « trouver un coupable ».
Mettre en place ou refondre vos indicateurs : une démarche en 6 étapes
Si vous sentez que vos tableaux de bord ne pilotent plus grand-chose, inutile de tout jeter. Une approche simple, en mode chantier amélioration continue, permet souvent de faire un grand ménage.
- 1. Cartographier l’existant : quels indicateurs sont suivis aujourd’hui, par qui, à quelle fréquence, à partir de quelles données, pour quelles décisions concrètes ?
- 2. Identifier les redondances et les « indicateurs zombies » : ces chiffres qu’on continue à calculer « parce qu’on a toujours fait comme ça », mais que plus personne n’utilise.
- 3. Repartir des objectifs de site : ce que la direction veut vraiment améliorer sur les 12–24 prochains mois (sécurité, qualité, service, coûts, flexibilité…).
- 4. Co-construire les KPI avec le terrain : impliquer chefs d’équipe, techniciens, opérateurs dans la définition des indicateurs d’atelier. Ils savent très bien quelles données sont fiables et quelles valeurs cibles sont réalistes.
- 5. Standardiser les définitions : une fiche par indicateur avec nom, formule, source de données, fréquence, responsable, périmètre, règles d’exclusion. C’est fastidieux une fois, mais cela évite des heures de débat ensuite.
- 6. Installer les routines de pilotage : pour chaque indicateur, définir les réunions où il est regardé, par qui, avec quelles décisions possibles et comment les actions sont suivies.
Dernier point clé : prévoyez une phase d’ajustement. Les trois premiers mois, vous allez découvrir des incohérences, des données manquantes, des indicateurs mal calibrés. C’est normal. Mieux vaut corriger vite que s’entêter par « respect du plan ».
Au final, les indicateurs clés de performance ne sont ni un gadget de consultant ni une mode managériale. Bien construits, partagés et utilisés avec rigueur, ils deviennent un langage commun entre la direction, les services supports et les équipes de terrain, et un levier concret pour faire progresser à la fois la qualité, la productivité et la sérénité sur le site.
Si, en sortant de l’atelier, vous pouvez répondre simplement à ces trois questions :
- « Sommes-nous en avance ou en retard par rapport à nos objectifs ? »
- « Pourquoi ? »
- « Que faisons-nous, dès aujourd’hui, pour corriger le tir ? »
… c’est que vos indicateurs sont sur la bonne voie.
Michel