Dans beaucoup d’usines que je visite, je vois encore des affiches « One best way » dans l’atelier et, à dix mètres de là, des pyramides d’organigrammes et de procédures dignes d’un manuel administratif. Sans le dire, on mélange joyeusement Taylor et Fayol… et parfois on s’étonne que ça grince.
Si vous êtes manager industriel, la question importante n’est pas de savoir qui avait « raison » entre Taylor et Fayol, mais plutôt : qu’est-ce que ces deux approches impliquent concrètement pour organiser le travail, manager les équipes et améliorer la performance de votre site ?
Rappel rapide : qui sont Taylor et Fayol, et d’où viennent leurs idées ?
Pour bien comprendre la différence, revenons une minute au contexte industriel de l’époque.
Frederick Taylor (États-Unis, fin XIXe – début XXe) travaille principalement sur le terrain, dans les ateliers. Il observe des ouvriers au travail, chronomètre, découpe les gestes, cherche à éliminer chaque mouvement inutile. Sa préoccupation centrale : comment augmenter fortement la productivité à poste de travail constant ? C’est la naissance de « l’organisation scientifique du travail » (OST).
Henri Fayol (France, même période) est dirigeant d’une grande entreprise minière et métallurgique. Il regarde l’entreprise dans son ensemble : direction, services, ateliers, administration. Sa question clé : comment organiser et piloter une entreprise de manière cohérente ? Il est souvent considéré comme le père du management moderne.
On peut résumer ainsi :
- Taylor : focus poste de travail, opérateur, gestes, temps, rendement
- Fayol : focus organisation globale, fonctions de management, coordination
C’est déjà une première différence essentielle : le niveau d’observation. Taylor zoome sur l’ouvrier et la machine. Fayol dézoome sur l’ensemble de la structure.
Ce que propose vraiment le taylorisme sur le terrain
Dans beaucoup d’esprits, Taylor = chronomètre + cadence infernale. C’est un peu court, mais pas totalement faux lorsqu’on regarde certaines dérives historiques.
Le taylorisme, à l’origine, c’est surtout :
- Analyse systématique des tâches : découpage en gestes élémentaires, mesure du temps, suppression des mouvements inutiles
- « One best way » : recherche de la meilleure méthode standard de travail, définie par les ingénieurs / bureaux des méthodes
- Séparation conception / exécution : ceux qui pensent (ingénieurs, méthodes) conçoivent la méthode ; ceux qui exécutent appliquent
- Système de rémunération au rendement : salaire partiellement indexé sur la productivité atteinte (avec des primes, bonus, etc.)
Traduit dans un atelier moderne, cela donne des pratiques que vous connaissez bien :
- Gammes opératoires détaillées et chronométrées
- Études de temps, chronoanalyse, MTM, etc.
- Lignes de production fortement standardisées
- Indicateurs de productivité par poste ou par ligne (OEE/TRS, pièces/heure, temps de cycle…)
Ce que le taylorisme apporte encore aujourd’hui :
- Une base rationnelle pour dimensionner les équipes et les lignes
- Des méthodes pour identifier les gaspillages de gestes et de temps
- Une culture de la mesure (temps, productivité, rendement)
Mais aussi des limites bien connues :
- Risque de déresponsabilisation totale des opérateurs (« applique sans réfléchir »)
- Rigidité des méthodes quand l’environnement change (forte variabilité, petites séries, personnalisation)
- Résistance au changement si les standards sont vécus comme imposés « d’en haut »
En pratique, le taylorisme pur fonctionne surtout dans des environnements stables, très répétitifs et fortement automatisés. Dès qu’on touche à la polyvalence, aux petites séries, aux produits complexes, on atteint rapidement ses limites si on reste prisonnier de cette logique.
Ce que propose le fayolisme pour structurer l’entreprise
Henri Fayol, lui, ne s’intéresse pas au temps de cycle d’un poste, mais à la manière dont l’entreprise est pilotée. Il identifie les grandes fonctions de l’entreprise (technique, commerciale, financière, sécurité, comptable, administrative) et surtout, il décrit les fonctions du manager.
Pour Fayol, manager, ce n’est pas simplement « donner des ordres », c’est :
- Prévoir : analyser le futur, établir des plans
- Organiser : structurer l’entreprise, définir qui fait quoi, avec quels moyens
- Commander : diriger, donner des instructions claires
- Coordonner : harmoniser les actions, éviter les silos
- Contrôler : vérifier que ce qui est prévu est réalisé, et corriger si nécessaire
Il pose aussi des principes d’organisation qui vous parleront encore aujourd’hui :
- Unité de commandement (un salarié ne reçoit d’ordres que d’un seul supérieur)
- Unité de direction (un seul plan pour un groupe d’activités)
- Hiérarchie claire, mais pas rigide
- Équité, discipline, stabilité du personnel
- Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général
Sur un site industriel actuel, l’esprit fayolien se retrouve par exemple dans :
- La définition claire des rôles (chef d’équipe, responsable UAP, maintenance, méthodes…)
- Les processus de pilotage (revues de production, réunions de coordination, comités de direction)
- La manière de structurer l’organisation (fonctions vs produits, UAP, business units)
- Les principes de management (chaîne de commandement, délégation, reporting)
Apport du fayolisme aujourd’hui :
- Clarification du rôle du manager industriel : il ne « fait » pas à la place des autres, il organise et coordonne
- Grille de lecture pour structurer un service, un atelier, un site complet
- Référence utile pour analyser pourquoi une organisation dysfonctionne (rupture de coordination, confusion des responsabilités…)
Fayolisme vs taylorisme : les vraies différences pour un manager industriel
Au-delà des définitions théoriques, ce qui intéresse un responsable de production, c’est : en quoi ces deux approches amènent des choix différents sur le terrain ?
On peut distinguer plusieurs axes.
1. Le niveau d’action
- Taylor : poste de travail, opérateur, geste, tâche
- Fayol : service, atelier, usine, entreprise
Concrètement : Taylor vous aide à optimiser un poste ou une ligne. Fayol vous aide à organiser vos équipes, vos responsabilités, vos processus de pilotage.
2. La vision de l’humain
- Taylor : l’ouvrier est principalement un exécutant ; la performance dépend de la bonne méthode et de la motivation financière
- Fayol : le collaborateur est un maillon d’une organisation, avec un besoin de stabilité, d’équité, de discipline, mais aussi de reconnaissance
En langage moderne : Taylor pousse vers des opérateurs très spécialisés, interchangeables. Fayol pousse vers une gestion des personnes dans une logique de long terme (stabilité du personnel, développement progressif).
3. Le rôle du manager de proximité
- Dans une logique très taylorienne : le chef applique et fait appliquer une méthode définie par d’autres, contrôle le respect des temps, gère la discipline
- Dans une logique plus fayolienne : le chef organise son équipe, répartit les tâches, coordonne avec les autres services, remonte les problèmes, arbitre les priorités
Dans la pratique, vous avez besoin des deux : un chef d’équipe qui ne maîtrise pas les standards ne tient pas la production ; un chef d’équipe qui ne sait qu’appliquer des temps opératoires sans coordonner avec la maintenance ou la logistique fait vite exploser les délais.
4. Le rapport au changement
- Taylorisme pur : tout changement passe par une nouvelle « meilleure méthode », définie par les ingénieurs, puis imposée
- Fayolisme : le changement passe aussi par l’organisation, la communication, la coordination, la formation
Sur des projets de transformation (digitalisation, lean, nouvelles lignes), ceux qui échouent sont souvent ceux qui restent coincés dans une logique uniquement taylorienne : on change les méthodes sans adapter les rôles, la coordination, la structure.
Exemple concret : une nouvelle ligne d’assemblage, vue par Taylor et par Fayol
Imaginons que vous installiez une nouvelle ligne d’assemblage de sous-ensembles mécaniques. Voici ce que donneraient deux approches caricaturales :
Approche « très taylorienne » :
- Le bureau des méthodes réalise une étude de temps détaillée sur chaque opération
- La ligne est découpée en postes très spécialisés, avec des tâches minutées
- Les opérateurs sont formés à exécuter les gestes standard
- On suit de près le TRS, les temps de cycle, les pièces/heure
- On met éventuellement une prime liée au rendement de la ligne
Au début, les résultats peuvent être bons… jusqu’au premier aléa : défaut fournisseur, changement de référence produit, panne récurrente, taux d’absentéisme qui grimpe, etc. La ligne, très optimisée mais très rigide, encaisse mal la variabilité.
Approche « très fayolienne » :
- On passe du temps à définir l’organisation : qui pilote la ligne, qui gère les changements de série, qui coordonne avec le BE et la qualité
- On formalise les flux d’information et de décision (qui appelle qui en cas de problème ? quelle escalade ?)
- On clarifie les rôles de chacun (chef d’équipe, régleur, animateur qualité, référent formation…)
- On met en place des rituels de pilotage (top 5, top 15, points quotidiens multi-métiers…)
La ligne est plus robuste en cas de problème, mais si la dimension « méthode de travail » est négligée, on peut se retrouver avec des opérateurs livrés à eux-mêmes, des pratiques hétérogènes, des temps de cycle fluctuants.
Ce qui fonctionne dans la vraie vie, ce n’est ni l’un ni l’autre pris isolément : c’est une ligne techniquement bien conçue (Taylor) dans une organisation clairement pilotée (Fayol).
Erreurs fréquentes des managers industriels quand ils mélangent Taylor et Fayol
Sur le terrain, je vois régulièrement quatre dérives typiques.
1. L’hyper-standardisation sans pilotage humain
Tout est documenté, chronométré, audité… mais :
- Les chefs d’équipe n’ont pas été formés à gérer les conflits, à animer les rituels, à coordonner avec les autres services
- Les décisions de réorganisation se prennent au siège, sans prise en compte du terrain
- Les opérateurs sont vus comme une variable d’ajustement
Résultat : les indicateurs sont beaux sur le papier, mais la réalité est faite de contournements, de « bricolage » et de démotivation.
2. Le management « organigramme » sans maîtrise du travail réel
À l’inverse, certaines usines ont des organigrammes impeccables, des fiches de poste bien rédigées, des comités à n’en plus finir… mais :
- Les temps de cycle ne sont pas fiables
- On ne sait pas précisément où part le temps (attentes, micro-arrêts, rework, déplacements inutiles)
- Les standards sont obsolètes ou inexistants
Ici, on a appliqué Fayol en oubliant Taylor : on structure, on pilote, mais sur une base technique floue.
3. Le double commandement déguisé
Fayol insiste sur l’unité de commandement. Dans beaucoup d’organisations modernes, on a en réalité :
- Un chef d’équipe hiérarchique
- Un référent qualité qui donne aussi des consignes
- Un coordinateur logistique qui s’autorise à déplacer les priorités
- Des méthodes qui changent les standards sans aligner tout le monde
Sur le papier, tout le monde est d’accord. Sur le terrain, l’opérateur reçoit des instructions contradictoires. On croit faire du « management matriciel moderne », on retombe dans le travers que Fayol pointait déjà il y a plus de 100 ans.
4. La confusion entre « responsabiliser » et « abandonner »
Certains sites, lassés du taylorisme rigide, basculent dans l’excès inverse : « on responsabilise les équipes, on les laisse s’organiser ». Très bien… sauf que :
- Les objectifs ne sont pas clairs
- Les moyens ne sont pas définis
- Les standards ont disparu
- Le rôle du manager n’est plus explicite
On ne fait ni du Taylor, ni du Fayol : on fait du flou.
Comment utiliser intelligemment Fayol et Taylor dans une usine d’aujourd’hui
Plutôt que d’opposer ces deux approches, il est plus intéressant de se demander : comment les combiner de manière opérationnelle ?
Une manière simple de raisonner est la suivante :
- Sur les postes et les processus techniques : pensez “Taylor”
- Sur les rôles, la structure, la coordination : pensez “Fayol”
Concrètement :
- Pour définir une gamme opératoire, dimensionner un effectif, optimiser un temps de cycle : utilisez les outils hérités du taylorisme (études de temps, standardisation, ergonomie des postes…)
- Pour clarifier qui décide quoi, comment les informations circulent, comment sont prises les décisions quotidiennes : utilisez le cadre de Fayol (prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler)
Check-list pratique pour un manager industriel
Pour un atelier, une UAP ou une ligne, posez-vous ces questions :
- Côté « Taylor » :
- Les tâches critiques sont-elles décrites clairement, avec des temps de référence réalistes ?
- Les postes sont-ils conçus pour limiter les gestes inutiles et les déplacements ?
- Les indicateurs de performance (TRS, rebuts, retouches, temps d’arrêt) sont-ils fiables et utilisés ?
- Les opérateurs sont-ils formés aux standards, et ces standards sont-ils réellement appliqués ?
- Côté « Fayol » :
- Le rôle de chaque manager de proximité est-il clair pour lui et pour les équipes ?
- Qui coordonne avec la maintenance, la logistique, la qualité ? Est-ce explicite ?
- Les routines de pilotage (points quotidiens, tours de terrain, revues hebdomadaires) existent-elles et sont-elles efficaces ?
- Chacun sait-il de qui il reçoit des directives et à qui il rend des comptes ?
Vous verrez vite où se situent vos trous dans la raquette : souvent, un site très « process » manque de colonne vertébrale managériale, et un site très « management » manque de base technique solide.
À retenir pour vos décisions de management industriel
Pour finir, quelques idées simples, directement actionnables :
- Ne jetez ni Taylor, ni Fayol à la poubelle : les deux ont encore une utilité forte, à condition de bien les situer
- Évitez le taylorisme naïf : croire qu’il suffit de standardiser et mesurer pour que tout s’améliore. Sans organisation claire, coordination et leadership, ça ne tient pas dans la durée
- Évitez aussi le fayolisme abstrait : organigrammes parfaits et procédures de pilotage élégantes ne compensent pas des postes mal conçus et des temps de cycle fantaisistes
- Formez vos managers de proximité aux deux dimensions : maîtrise du travail réel (standards, temps, flux) et maîtrise du management (prévoir, organiser, coordonner, contrôler)
- Utilisez ces deux grilles de lecture pour diagnostiquer vos problèmes récurrents : un problème de délai tient-il surtout à un manque de standard (Taylor) ou à un défaut de coordination (Fayol) ?
En résumé, Taylor vous aide à répondre à la question : « comment faire le travail de la manière la plus efficace possible ? » Fayol vous aide à répondre à : « comment organiser et piloter des équipes pour que ce travail soit fait, jour après jour, malgré les aléas ? »
Dans une usine moderne, ce sont les managers capables de tenir ces deux fils qui font réellement la différence.
Michel